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最新消息| 從“順豐敦豪”供應鏈的閃電成立,你能學到什麼? | 2022-04-26 |
| 文章来源：由「百度新聞」平台非商業用途取用"http://news.hongzhoukan.com/19/0313/liangshuang174527.html" 從“順豐敦豪”供應鏈的閃電成立，你能學到什麼？2019年03月13日17:45來源：驛站3月11日，中國上海，順豐控股股份有限公司（以下簡稱順豐）與德國郵政敦豪集團（以下簡稱DPDHL）的聯名品牌“順豐敦豪供應鏈中國”品牌發布會驚喜舉行。“順豐敦豪”這一供應鏈品牌也正式在公眾面前亮相。之所以言其“驚喜”，源于兩個方面：一是從2018年10月27日順豐與DPDHL達成戰略協議（收購DPDHL旗下敦豪香港及敦豪北京，整合DPDHL在內地和香港澳門的供應鏈業務）到今年2月完成股權交割，這項高達55億元人民幣的收購案只用了不到五個月的時間即閃電收官；二是順豐董事長兼總裁王衛亮相發布會現場，充分彰顯出“順豐敦豪”戰略地位和重要性。這場新聞發布會的選址也別有深意，外灘上海總商會大樓——超過102年歷史的三層古典主義建筑，擁有當時這個城市跨度最大的弧形穹頂和可容800人開會的大議事廳。這里是中國近代民族工商業實至名歸的策源地。曾是上海漕運重要物流航道的蘇州河繞總商會大樓而行，順豐敦豪選擇從這里全新出發。01巨頭的握手2018年10月，順豐宣布斥資55億元人民幣收購DHL在華供應鏈業務。收購的標的為敦豪香港和敦豪北京100%的股權。根據公告，德郵控股、DHLSCM、順豐香港、敦豪北京、敦豪香港還簽署了《供應鏈戰略合作協議》。協議規定初始合作期限為交割日后10年，各方可約定再延長10年或其他期限；根據戰略合作協議安排，未來將以順豐及敦豪聯合品牌展開經營。該交易獲得了行政管理部門的快速放行，于2019年2月順利完成交割。作為中國快遞業數額最大的并購交易，該項目被認為是中國快遞融入世界、世界看好中國的產業協同典范，具有極高戰略意義：順豐通過此次交易，不僅收獲了高質量的供應鏈物流資產，同時，大大降低探索學習成本，在短時間內獲得重要的戰略能力；順豐的資源支持也將使DHL獲得更多的本土客戶資源，保持未來的成長性。伴隨中國經濟的整體升級，很多中國公司已經成長為全球化運營的企業，他們對跨境的供應鏈管理需求正越來越強烈。基于這個趨勢，順豐對接的優質本土企業都是未來的優質客戶，即新型的MNC（跨國企業客戶）。中國經濟過往40年的高速增長和全球獨特的電子商務環境，使得中國快遞在2010年前，都保持了超過50%的復合增長率，并躋身全球頭部企業圈。但同時也不可否認，隨著基數的不斷積累，近兩年業務量及收入增速有所下滑。2018年我國規模以上快遞業務量達到507.10億件，增速回落至26.6%；規模以上快遞業務收入達到6038.4億元，增速回落至21.8%。在傳統業務增速整體放緩的大背景下，已經形成規模優勢的快遞企業近幾年紛紛開始向市場空間巨大的細分領域謀棋布局，其中跨境電商、冷鏈物流與同城配送逐漸成為快遞行業的新興引擎。以順豐為例，從快遞企業向綜合物流和一體化供應鏈服務商的發展戰略也日漸清晰。隨著順豐在重貨運輸、醫療冷鏈和供應鏈金融等同供應鏈高度相關的領域不斷邁進，供應鏈管理的難度也在逐步增大。尤其是面對汽車、醫療、消費電子以及半導體這些具有高附加值服務的領域，順豐很難在短期內靠自身積累打破壁壘。反觀DPDHL，在這些領域擁有豐富的供應鏈管理經驗，不但可以提供保稅區物流、產前物流、無塵室等市場領先的服務，而且在第三方運輸、倉庫管理、企業客戶增值服務等方面具有專長。取長補短，相得益彰。順豐對DHL在華供應鏈業務的收購順理成章。02DHL成長史：并購與產業整合各大快遞巨頭2017年財報顯示，德國DHL以705.45億美元的營收穩居第一；美國的UPS和FedEx分別以658.72億美元和603.19億美元排在第二與第三。梳理國際快遞巨頭的成長史，包括DPDHL在內，之所以能躋身全球速運營收頭把交椅，與其持續不斷并購策略直接相關。2002年初，德國郵政全球網絡通過收購成為DHL的主要股東，這讓DHL的發展進入了一個全新的時代。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業務整合至單一品牌DHL。2005年12月德國郵政全球網絡并購英國老牌物流企業Exel的舉措，進一步鞏固了DHL的品牌，整合后DHL的專業服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司，包括Exel、德國郵政歐洲快遞、丹沙、AEI等。可以說，DPDHL的成長史就是一部教科書式的并購史。其中收購Exel的驚天舉動，不僅是德國郵政歷史上規模最大的一次并購，也是徹底改變全球物流競爭格局的一次并購，由上而下的整合塑造起有競爭力的業務結構。在此之前，敦豪供應鏈業務量一度大幅增長、發展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時承攬的客戶，多數是以“充盤子”為目的的快消品，業務量雖大，并不等同于盈利。Exel雖然較之敦豪物流低調許多，但穩健的發展策略及對高附加值業務的專注，使其在盈利能力方面遠強于后者。Exel在中國的客戶以消費電子、工業及醫療保健產品為主，偶有涉足快消品領域，操作的也是諸如進口奶粉等高貨值品類。敢于拒絕一般快消品供應鏈的底氣，一定是來自于其高端的客戶結構。事實上，Exel介入的領域，都是那些對服務要求較高、操作難度大同時利潤豐厚的行業。當年Exel操盤的諾基亞的星網工業園項目就是一個典型的例子。這個項目從2001年11月開始運作，2003年正式上線。Exel為諾基亞的星網工業園提供整體物流解決方案，服務涵蓋從物料采購，倉庫管理，到制成品分撥的全過程。在這個項目中，Exel還為超過20家的諾基亞配套供應廠商提供入廠物流服務。……把這些“歷史”翻出來，就是想告訴大家：DHL的供應鏈管理業務，尤其在汽車制造及后市場服務、半導體高科技制造、醫藥等高壁壘末端市場有著深厚的業務經驗及行業知識，包括倉儲的管理、運輸車隊的管理、清報關的能力等，在中華區域內有著強大的競爭力。而這，正是順豐在向綜合物流服務商目標進軍時迫切要補足的短板。03順豐的學習式并購持續的并購，造就了今天的國際快遞三巨頭，但歷史并是簡單地重復。于順豐而言，也沒有簡單沿襲跨國公司的并購成長之路。盡管已經身為國內快遞巨頭，順豐始終將幾大國際快遞巨頭樹為標桿，從多年前公司便喊出口號要成為中國的FedEx，此后與UPS成立合資公司展開跨境物流合作，與麥當勞御用供應鏈服務商夏暉成立合資公司，再到如今將DHL在華供應鏈業務進行整合，都可以看作對國際快遞巨頭的效仿。從快遞進入到供應鏈管理，更是當下國際快遞巨頭的業務發展必由之路。早在1993年，UPS就推出了以全球物流（WorldWideLogistics）為名的供應鏈管理服務，并成功地創造了所謂的“跑道邊效應”（EndofRunwayEffects）——在機場邊建立物流管理中心，與多家高科技公司結成聯盟，為他們提供庫存、配送甚至售后服務。國際巨頭們的供應鏈管理技術都是靠時間來打磨和沉淀的。在中國市場隨著新零售等一批新業態的出現，從商品供應到觸達消費者的整條供應鏈被重塑：以生產、渠道為中心的“推動”模式在逐漸向以消費者為“權力中心”的“拉動”模式演進，計劃性、大批量特性明顯的物流交付模式將向著更具柔性、更加敏捷的方式轉變。伴隨實體經濟競爭加劇，快速響應客戶的需求將不斷增加，高效、極速的末端配送網絡和強大的科技數字化能力將成為“新物流”的重要底盤。隨著業務場景日益多元、渠道供應鏈環節愈加復雜，客戶對于整體供應鏈管理外包服務的需求將更加強烈，單純的快遞物流服務已經不能滿足市場的需求。這意味著，快遞物流企業必須擺脫單一產品的同質化競爭，逐步培養提供融合商流、物流、科技、金融等一體化解決方案的能力，為客戶創造更多價值。在中國快遞行業迅速進入到紅海競爭后，必然從飛機、汽車、網絡等資源競爭進入到管理技術的競爭。王衛曾說，企業有能力滿足怎樣的需求，就會有怎樣的未來。順豐也一直愿意放低姿態不斷增強自己的能力。志存高遠，心懷謙卑。縱然低調到骨子里，但此次收購DHL中華區的供應鏈資產，依舊是一次典型順豐式投資：圍繞產業發展重心與各個專業領域的領先者進行合作，實現品牌優勢結合；市場互補，技術互補；以投資獲得稀缺性資源；以合資和長期投資形式為主。尊重合作伙伴，以互補互助的形式，快速提升順豐在各個新業務領域內的競爭力，打造順豐式獨有競爭優勢。位列全球前五的兩大速運巨頭的聯手，將使中國快遞行業的競爭格局發生重要變化，本土的領軍企業，不僅在體量上比肩國際巨頭，更在產業鏈布局和技術上顯現出行業龍頭的氣度和格局。[責編:liangshuang]免責聲明：證券市場紅周刊力求信息真實、準確，文章提及內容僅供參考，網站所示信息出于傳播之目的，不代表紅周刊觀點，亦無法保證該等信息的準確性和完整性，不構成實質性投資建議，據此操作風險自擔。 關鍵字標籤：無塵室 |
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